Unilever reformula estratégia de crescimento

Empresa reduziu número de marcas do portfólio e centralizou estrutura organizacional para reverter estagnação das vendas

Na virada do milênio, os concorrentes mundiais levaram a Unilever a reforçar o foco em sua competência central: produzir e comercializar bens de consumo em grandes volumes. Foi lançada, então, uma estratégia de cinco anos, chamada “Caminho para o Crescimento”, com o objetivo de crescer acelerando a transformação de um grupo baseado em empresas locais em um grupo com forças competitivas regionais e reduzindo o número de marcas do portfólio de 1.900 para 400.

Apesar de ter atingido a maioria de suas metas intermediárias, essa estratégia não a fez alcançar, no entanto, o objetivo principal. Em 2004, o crescimento da Unilever estava estagnado e, em 2005, a empresa anunciava um alerta sobre lucratividade, já  que a queda em participações no mercado já se traduzia em resultados financeiros.
Concorrentes mundiais, regionais e locais, que se especializaram em diferentes categorias, tinham abalado as vantagens da Unilever como gigante multinacional.

Seus gestores trataram, então, de analisar com frieza a forma como a estratégia “Caminho para o Crescimento” e o negócio como um todo eram administrados e passaram a buscar uma abordagem nova. A estratégia lançada em 2000 havia servido para quebrar um dogma da Unilever: pela primeira vez, um único presidente foi indicado, o francês Patrick Cescau (foto).

Desde a fusão de 1930, sempre houve um equilíbrio anglo-holandês na gestão, com a co-presidência no topo e britânicos e holandeses influenciando os conselhos de administração locais. Mas ela mostrou que reduzir o portfólio e aumentar a eficiência operacional não bastavam; algo mais fundamental se fazia necessário. E, nessa análise, os gestores ainda detectaram um problema de execução. “Caminho para o Crescimento” havia sido a estratégia certa para aquele momento, mas não fora executada bem o suficiente.

O Contexto
Em 2005, foram estabelecidos, portanto, três objetivos essenciais:

• uma nova mentalidade para desafiar a ampla população da Unilever e, ao mesmo tempo, promover sua união;

• obter uma estrutura organizacional ajustada a uma nova estratégia melhor; e

• um robusto processo de execução estratégica paragarantir que a estratégia fosse implantada e sustentada de forma bem-sucedida.

Mentalidade = vitalidade
Uma nova mentalidade, numa empresa vista por muitos como próxima a uma burocracia estatal, precisava surgir. Para atender à tendência de consumo de alimentação e estilo de vida saudáveis no mundo desenvolvido, os bens de consumo foram radicalmente modificados com o objetivo de reduzir-lhes o colesterol, o sal e a gordura.

Soluções inovadoras eram necessárias para enfrentar a demanda por artigos saudáveis e de preço acessível. Para atender a tais necessidades, e de maneira sustentável, a Unilever criou um novo conceito: “vitalidade”. Surgiu inicialmente como promessa de marca de produtos saudáveis para o consumidor, mas, depois, evoluiu como desafio para a forma como a Unilever trabalhava: vitalidade no negócio e vitalidade nas pessoas que trabalham na empresa. A vitalidade se tornou a nova missão da Unilever, impondo a nova mentalidade necessária ao negócio.

Estrutura: uma única Unilever
O segundo ponto fraco da Unilever era sua organização. Apesar da regionalização, ela ainda era fragmentada. A estrutura era construída em torno de duas divisões: alimentos e higiene & limpeza. Isso havia reunido com sucesso equipes até então separadas, como as de sorvetes, margarinas e molhos, na divisão de alimentação, e
detergentes e sabonetes, na de higiene e limpeza.

Por outro lado, criou dois campos distintos em todos os países, como dois serviços de suporte e serviços sobrepostos e às vezes conflitantes de atendimento a grandes varejistas. Um passo importante foi tomado para reverter essa separação e criar “uma única Unilever” em cada região e em cada país. O enquadramento operacional detalhado foi elaborado para definir papéis, responsabilidades e dependências.

Execução, o “xis” da questão
A terceira e grande fragilidade estava no processo de execução. A Unilever emprega pessoas brilhantes, confiantes e articuladas de muitas nacionalidades. Assim, todo mundo tem um ponto de vista e consegue expressá-lo muito. Isso, aliado a uma estrutura complexa, levou o que foi muitas vezes caracterizado como um estilo de gestão intelectual demais e com ação de menos.

Era necessário um robusto processo de execução para eliminar esse estilo e mudar a tendência para a ação disciplinada. Por uma década, muitos líderes em diferentes partes do negócio experimentaram formas de lidar com esse problema. Gradualmente, eles deram corpo a uma metodologia que se espalhou pelo grupo à medida que sua eficácia ficou evidente. Na verdade, tratava-se de um conjunto de metodologias que ficou conhecido como “Estratégia em Ação”.

O plano de pró-execução: “Estratégia em Ação”
“Estratégia em Ação” se tornou o novo processo de execução estratégica da Unilever e foi desenvolvido para ser aplicado em toda a empresa. Embora tenha consumido meses de trabalho, todo o conteúdo estratégico foi apresentado em uma única página. Os líderes seniores trabalharam em duplas para expressar os objetivos estratégicos de forma sucinta, com determinação, que não deixasse margem para dúvidas, e relacioná-los com métricas precisas.

O plano estratégico, escrito em uma página, tornou-se documento-chave para descrever, comunicar e analisar a nova estratégia. Muita interação foi necessária para aperfeiçoar as escolhas estratégicas de modo coletivo. Grandes eventos foram pensados para reunir as equipes de forma que elas pudessem esmiuçar opções estratégicas adicionais e vislumbrar ações estratégicas interdependentes.

Tais atividades se mostraram uma experiência empolgante e o nível de participação foi alto. A preocupação inicial de que os executivos em diversas áreas da empresa reagiriam contra os objetivos estratégicos preestabelecidos se revelou infundada. Esses gestores apreciaram o fato de a empresa ter feito escolhas estratégicas claras e das quais eles participaram, agora cabia a eles levar esses objetivos adiante e convertê-los em execução. Antes, eles sentiam que tinham de avaliar opções demais, tarefas demais e estilos variados demais de se reportar à matriz.

Para chegar a 20 mil gestores em centenas de unidades de negócio de forma coordenada, um livreto foi produzido e distribuído a todos eles, explicando a prática da “Estratégia em Ação”. Para dar apoio aos executivos da linha de frente, líderes da iniciativa foram selecionados em todas as unidades de negócio ao redor do mundo e treinados como facilitadores para dar suporte a workshops e eventos usados para implantar tanto o conteúdo estratégico como o processo da “Estratégia em Ação”.

As áreas de finanças e recursos humanos foram responsabilizadas conjuntamente
pela gestão e integridade desse processo, embora a “propriedade” tanto do conteúdo estratégico como de sua aplicação local tenha permanecido sempre com os executivos da linha de frente. Em cinco meses, todas as unidades de negócios haviam criado seu plano estratégico no mesmo formato e com objetivos alinhados com a direção corporativa para todas as regiões, categorias e funções, inclusive as unidades localizadas em outros países.

Entrega e avaliação
Os planos estratégicos rapidamente se tornaram os meios pelos quais se dava a comunicação de negócios dentro e ao longo de toda a Unilever, formal e informalmente. Cada equipe de liderança agora tinha de entregar o primeiro ano de seu plano. As planilhas haviam sido elaboradas de forma a focar a atenção nos detalhes de execução: ações específicas, líder responsável, metas intermediárias e atividades a serem geridas. Quando necessário, os projetos eram fixados dessa mesma forma disciplinada.

O progresso era relatado mensalmente e indicado por cores (vermelho, amarelo e verde). As métricas foram completamente revisadas para se encaixar na metodologia da “Estratégia em Ação”. Apenas 20 indicadores-chave de desempenho corporativo eram monitorados relatados; antes, as unidades acompanhavam ampla gama de diferentes parâmetros e uma divisão chegou a dispor 192 métricas no balanced scorecard.

No final do ano, revisões completas tanto dos resultados como do processo foram realizadas e o processo de entrega do ano seguinte começou. De acordo com a disciplina vigente, esse processo havia sido plenamente planejado e estava alinhado de forma adequada para uma execução focada. Dois ciclos anuais haviam se seguido
à introdução da nova estratégia e seu processo de execução, em 2006, e um próximo ciclo, o de 2009, começava. Cada ano registrara um refinamento do conteúdo e do processo estratégico.

Uma consequência importante foi a integração gradual de processos-chave do negócio no processo de execução estratégica. Isso incluiu todo o planejamento financeiro, orçamentário e de fixação de metas – o que anteriormente envolvia muitos anos-homem de preparação e negociação– avaliação de risco e gestão de desempenho. Todos os executivos agora tinham ganhos substanciais de remuneração ao alcançar seus planos estratégicos.

Outra consequência fundamental foi o aprofundamento do processo para chegar aos 180 mil funcionários. Agora, todos tinham uma compreensão detalhada da ambição estratégica da Unilever e planos de trabalho individual construídos em torno de sua contribuição para essa ambição.

Mudança comportamental
As mudanças estruturais conseguiram o que a maioria das grandes empresas tem esperado alcançar nos tempos atuais: uma organização simplificada e mais rápida no processo de tomada de decisão. Ainda assim, as mudanças cruciais iam além desses passos importantes.

A experiência com as percepções dos consumidores de todos os mercados e todas as categorias foi reunida sob a mesma equipe de management mundial, responsável por tudo o que tem impacto sobre o consumidor: excelência em mixes de marcas, pesquisa e desenvolvimento, inovação, publicidade, alocação de recursos e desenvolvimento do marketing de classe mundial. Esse é um modelo de negócio deliberadamente global. Paradoxalmente, equipes de marketing regionais lidam com as necessidades de varejistas, mercado por mercado.

Isso significa que os líderes nos países, uma vez observadas as capacidades de marketing e gestão, devem agora ser “diretores de cliente” em seus mercados, concentrando 80% de seu tempo nos canais de varejo, seus consumidores, em oposição aos 80% do tempo que era dedicado ao usuário final. O estilo de liderança também evoluiu. Executivos fizeram uma autocrítica sobre a tendência de intelectualizar demais, de preferir o debate à ação e de valorizar a sofisticação do marketing em vez da intimidade com o cliente. A forma como a nova estratégia foi implementada mostrou a preferência por uma abordagem “mão na massa”.

Isso foi prontamente adotado por toda a empresa, com uma redução na preparação detalhada de reuniões e relatórios analíticos de apoio. O plano estratégico é usado como documento-chave na maioria das reuniões e isso reduziu significativamente as necessidades de informação, permitindo consensos mais rápidos e estimulando a ação imediata.

Um resultado positivo, e surpreendente, foi o aumento da colaboração, notado durante o primeiro ciclo de implementação da estratégia e mais evidente em cada ano subsequente. Os processos de previsão e orçamento costumavam envolver uma sequência de negociações elaborada, que consumia muito tempo, para produzir um plano anual de consenso. Agora, as equipes de liderança estão familiarizadas com os objetivos estratégicos e com as ações estratégicas relacionadas e a necessidade de negociação desapareceu. O próprio plano anual se tornou redundante.

As áreas têm muito mais claros seus papéis, sua contribuição e a forma como interagem com regiões e em categorias de produtos. Elas são pensadas como áreas de capacidades. Isso levou a mudanças substanciais em suas responsabilidades e práticas. Pesquisa e desenvolvimento, parte importante da diferenciação da Unilever, chegou a ser caracterizada como laboratórios isolados em que os cientistas trabalhavam de forma solitária, sem ligação com o negócio.

Agora, toda a pesquisa é dedicada a uma categoria em particular, com centros de inovação estabelecidos em locações centrais de consumo para permitir que novas ideias fluam rapidamente para o mercado. A mudança estrutural que levou a “uma única Unilever” desafiou as áreas de recursos humanos, finanças e TI a consolidar a expertise em cada localidade.

Um desafio adicional foi separar os serviços de suporte estratégico ao negócio dos transacionais, e muitos deles acabaram sendo terceirizados. Centenas de cadeias de fornecimento independentes foram trazidas para baixo de uma mesma gestão, permitindo benefícios substanciais de compra regionais e globais, além de transferência de expertise. Como símbolo visível do rompimento com o passado, a equipe executiva da Unilever, tradicionalmente dominada por anglo-holandeses, agora inclui três profissionais dos Estados Unidos, dois da Índia, dois da França e um do Zimbábue.

Conquistas estratégicas
Durante o período de três anos, mudanças estratégicas substanciais foram realizadas e ganhos significativos para o negócio foram obtidos:

• O foco em grandes marcas mundiais, por exemplo, fez com que 75% do faturamento passasse a vir de 12 marcas, avaliadas em mais de US$ 1,3 bilhão (a renomada capacidade de marketing da Unilever não se perdeu na nova cultura: foram 18 prêmios no festival de publicidade de Cannes em 2008);

• A ênfase em mercados em desenvolvimento e emergentes fez com que 44% do faturamento passasse a ser originado nessas regiões, com muitas inovações para impulsionar o crescimento futuro;

• A taxa de inovação passou a se situar em 30%, garantindo novos produtos em todos os mercados;

• A produtividade foi transformada. Obteve-se 1 bilhão de euros em redução de custos e o faturamento por funcionário cresceu 10%. A produtividade do management melhorou particularmente, com redução de 40% na quantidade de executivos em níveis médio e sênior.

• As margens operacionais passaram de 8,6% para 16%;

• Acima de tudo, a estagnação no crescimento das vendas foi revertida, com 15 trimestres de aumento contínuo nas vendas a partir da implementação da nova estratégia. A execução da estratégia de vitalidade já gerou um significativo salto de desempenho para a gigantesca empresa e a perspectiva é de que seja, sim, sustentável ao longo do tempo. Vale acompanhar.

*Esta reportagem foi publicada pela Revista HSM Management e agora no Mundo do Marketing por meio de parceria que os dois veículos mantêm.

Fonte: Mundo do Marketing

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